هوش هیجانی و تعارض سازمانی

ابعاد هوش هیجانی در مدیریت و رهبری

امروزه هوش هیجانی به عنوان نوعی هوش تبیین شده است که هم شامل درک دقیق هیجانهای خود شخص وهم تعبیر دقیق حالات هیجانی دیگران است .هوش هیجانی ،فرد را از نظرهیجانی ارزیابی می کند، به این معنی که فرد به چه میزانی ازهیجانها واحساسهای خود آگاهی دارد و چگونه آنها راکنترل واداره می کند. نکته قابل توجه درراستای هوش هیجانی این است که تواناییهای هوش هیجانی ذاتی نیستند، آنها می توانند آموخته شوند.

گلمن، بویاتزیس و ری (۱۹۹۹) اجزای هوش هیجانی را به شرح زیر بیان کرده اند:

۱) خودآگاهی: خودآگاهی یا تشخیص احساس در همان زمان که در حال وقوع است، بخش مهم و کلیدی هوش هیجانی را تشکیل می دهد. توانایی کنترل و اداره لحظه به لحظه احساسها نشان از درک خویشتن و بصیرت روان شناسانه دارد. مدیران و رهبرانی که درجه ای بالا از خود آگاهی دارند، با خود و دیگران صادق هستند و می دانند که چگونه احساسهایشان بر آنها، سایر مردم و عملکرد شغلی‌شان تاثیر می گذارد. آنها با یک احساس قوی از خودآگاهی، با اعتماد به نفس و در استفاده از قابلیت هایشان کوشا هستند و می دانند چه وقت درخواست کمک کنند.

۲) خودنظم دهی: کنترل و اداره احساسات مهارتی است که بر پایه خود آگاهی شکل می گیرد. مدیران و رهبران قادرند محیطی از اعتماد و انصاف خلق کنند. عامل خود نظم دهی به دلایل رقابتی بسیار مهم است، زیرا در محیطی که سازمانها مستهلک می شوند و فناوری کار با سرعتی گیج کننده تغییر شکل می یابد. فقط افرادی که بر هیجانهایشان تسلط یافته اند، قادر به انطباق با این تغییرها هستند.

۳) انگیزش: هدایت احساسها در جهت هدف خاص برای تمرکزِ توجه و ایجاد انگیزه در خود بسیار مهم است. کنترل احساسها زمینه ساز هر نوع مهارت و موفقیت است و کسانی که قادرند احساسهای خود را به موقع برانگیزانند، در هر کاری که به آنان واگذار شود، سعی می کنند مولد و موثر باشند. رهبران با انگیزه برای رسیدن به ماورای انتظارهای خود و هرکس دیگر حرکت می کنند. کلید واژه این رهبران، پیشرفت است. رهبرانی که بالقوه رهبر هستند، میل به پیشرفت در آنها درونی شده و برای رسیدن به پیشرفت برانگیخته می شوند. شور، اولین علامت رهبران با انگیزه است که به وسیله آن عشق به یادگیری دارند، به انجام خوب شغل مبادرت می کنند و یک انرژی خستگی ناپذیر برای بهتر انجام دادن کارها نشان می دهند. تعهد سازمانی علامت دیگر است. وقتی افراد شغلشان را برای خودش دوست دارند. به سازمانی که در آن مشغول بکارند، احساس تعهد می کنند و به طور قابل ملاحظه ای موقعی که علایم بر ضد آنهاست، خوش‌بین باقی می مانند.

۴) همدلی: توانایی دیگری که براساس خودآگاهی هیجانی شکل می گیرد، همدلی با دیگران است که نوعی مهارت مردمی محسوب می شود. رهبران همدلی سعی می کنند همه را راضی کنند. آنها با ملاحظه و فکر، احساسهای کارکنان را همراه با سایر عوامل در تصمیم گیریها در نظر می گیرند. امروزه همدلی به عنوان جزئی از رهبری بسیار مهم است، رهبران همدل بیشترین همدردی را با افراد اطرافشان نشان می دهند. آنها دانش خود را برای پیشرفت سازمانشان به روشهای ظریف اما با اهمیت استفاده می کنند.

۵) مهارت های اجتماعی یا تنظیم روابط با دیگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زیاد، مهارت کنترل و اداره احساسهای دیگران است. این مهارت نوعی توانایی است که محبوبیت، قوه رهبری و نفوذ شخصی را تقویت می کند. رهبران دارای سطوح بالای تواناییهای هیجانی می باشند. اغلب با روحیه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعی به حوزه وسیعی از آشناییها و همچنین مهارتها برای ایجاد رابطه تمایل دارند. این افراد در مدیریت گروه ها ماهر هستند. مهارتهای اجتماعی می تواند به عنوان کلید قابلیتهای رهبری در اکثر سازمانها در نظر گرفته شود، زیرا وظیفه رهبر انجام کار از طریق دیگرافراد است. در این راستا رهبران به مدیریت موثر روابط نیاز دارند و مهارتهای اجتماعی آن را ممکن می سازد.

مایر، سالووی وکارسو (۱۹۹۰)نیز برای هوش هیجانی چهار بعد تشخیص داده اند که عبارتند از:

۱) شناسایی هیجانها در خود و دیگران: ضروری ترین توانایی مرتبط با هوش هیجانی این است که انسان از هیجانها و احساسهای خودآگاه باشد. توانایی خودآگاهی به مدیران اجازه می دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پیدا کنند. مدیران خود آگاه برای آزمون دقیق روحیات خود از خود آگاهی استفاده می کنند و به طور شهودی و از راه درک مستقیم می دانند که چگونه دیگران را تحت تاثیر قرار دهند.

۲) کاربرد هیجانها: کاربرد هیجانها، توانایی استفاده از هیجانها درکمک به کسب نتایج مطلوب، حل مسایل واستفاده ازفرصتهاست. این مهارت شامل توانایی مهم همدلی و بینش سازمانی است. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند. هیجانها و احساسهای دیگران را بیشتر عملی می سازند تا اینکه آنها را حس کنند. آنان نشان می دهند که مراقب هستند. علاوه بر این، آنان در زمینه شناخت روند سیاستهای اداری تخصص دارند. بنابراین، مدیران برخوردار از آگاهی اجتماعی دقیقاً می دانند که گفتار و کردارشان بردیگران تاثیر می گذارد و آن قدر حساس هستند که اگر کلام و رفتارشان تاثیر منفی داشته باشد، آن را تغییر می دهند.

۳) توانایی درک و فهم هیجانها: توانایی درک هیجانهای پیچیده و آگاهی ازعلل آنها و چگونگی تغییر هیجانها از یک حالت به حالت دیگر رادرک هیجانها می نامند. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند، از این مهارتها در جهت گسترش شور و اشتیاق خود و حل اختلافها از طریق شوخی و ابراز مهربانی استفاده می کنند. آنها به کمک این تواناییها می توانند بفهمند که چه چیزی موجب برانگیختن یا عدم برانگیختن افراد یا گروهها می شود و در نتیجه می توانند همکاری بهتری را با دیگران برنامه ریزی کنند.

۴) مدیریت هیجانها: مدیریت هیجانها، توانایی کنترل و اداره کردن هیجانها در خود و دیگران است. مدیرانی که این توانایی را دارا هستند، اجازه نمی دهند بدخلقی های گاه و بیگاه در طول روز از آنها سربزند. آنان از توانایی مدیریت هیجانها به این منظور استفاده می کنند که بدخلقی و روحیه بد را به محیط کاری و اداره وارد نکنند یا منشا و علت بروز آن را به شیوه ای منطقی برای مردم توضیح دهند. بنابراین، آنها می دانند که منشا این بدخلقی ها کجاست و چه مدت ممکن است به طول انجامد (مختاری پور و سیادت، ۱۳۸۴).

مفهوم هوش هیجانی

هوش هیجانی ریشه در مفهوم «هوش اجتماعی» دارد که برای اولین بار توسط ثروندیک در سال ۱۹۸۲ مطرح شد. به زعم وی، هوش اجتماعی بیانگر توانایی درک و مدیریت افراد در روابط انسانی است. در اوایل ۱۹۸۰، محققان به مفهوم سازی نظام مند ایده هوش هیجانی دست زدند. مشهورترین آنها، مفهوم هوش درون و بین فردی گاردنر (۱۹۸۳) و کار استینر (۱۹۸۴) در زمینه «سواد عاطفی» بود که سنگ بنای مفهومی شد که سالوی و می یر در سال های ۱۹۹۰ ـ ۱۹۸۹ آن را هوش هیجانی نامیدند. به تعبیر سالوی و می یر، هوش هیجانی شکلی از هوش اجتماعی است که بیانگر توانایی کنترل احساسات و هیجانات خود و دیگران، تمایز میان آنها و استفاده از این اطلاعات برای هدایت فکر و عمل است.

بر اساس مطالعات قبلی، بارون و همکارانش در سال ۱۹۹۷، هوش هیجانی را به عنوان «هوش غیرشناختی» چنین توصیف کردند: «مجموعه ای از مهارت های هیجانی و اجتماعی که بر توانایی فرد در مقابله با فشارها و تقاضا و تقاضاهای محیطی تاثیر می گذارد».

به کارگیری مفهوم هوش اجتماعی برای اولین بار به دهۀ ۱۹۴۰ باز می گردد . پس از آن مایر و سالووی، اصطلاح نقش عمدی در شکل گیری نظریه « هوش چندگانه » هوش هیجانی را توصیف کردند. گاردنر با مدل تأثیر گذار خود به نام هوش هیجانی داشت. بر اساس نظریۀ هوش چندگانه گارد نر، دو نوع عمدۀ هوش وجود دارد : اول هوش و آگاهی درونی فرد که اجازۀ شناسایی و افتراق احساسات پیچیده انسان را می دهد و دوم دانش و آگاهی در روابط بین فردی که توانایی شناخت و تمایز عواطف و انگیزه های دیگران را به وجود می آورد . سرانجام دانیل گلمن در پر فروشترین کتاب سال ۱۹۹۵ به نام هوش هیجانی، این مفهوم را به صورت گسترده بیان کرده و به آگاهی عموم رساند (گلمن، ۱۹۹۵).

در سال ۱۹۹۶، دانیل گلمن، با انتشار کتاب مشهور خود، نقش قابل توجهی در عمومیت بخشیدن به این مفهوم ایفا کرد. وی در سال ۱۹۹۸، با توجه به یافته های محققان پیشین، هوش هیجانی را چنین توصیف کرد: «هوش هیجانی نوع دیگری از هوش است که مشتمل بر شناخت احساسات خویشتن و استفاده از آن برای اتخاذ تصمیم های مناسب در زندگی است. به عبارت دیگر، هوش هیجانی بیانگر توانایی اداره مطلوب خلق و خو، وضع روانی و کنترل تنش هاست و در واقع عاملی است که به هنگام ناکامی در دست یابی به هدف، در شخص ایجاد انگیزه و امید می کند[۱].

هوش هیجانی، توانایی درک، توصیف، دریافت و کنترل هیجان ها است هر شخص با برخورداری از میزانی از هوش هیجانی در مواجهه با وقایع مثبت یا منفی زندگی به موضع گیری پرداخته و به سازش با آنها می پردازد. انسان با برخورداری از هوش هیجانی به زندگی خود نظم و ثبات می بخشد به طوری که اصولاً هوش هیجانی بالا باعث می شود شخص وقایع منفی کمتری را در زندگی تجربه کند (گلمن، ۱۹۹۵ ). مفهوم هوش هیجانی ریشه در نظریه های هوش مربوط به قرن بیستم است. ثرندایک برای اولین بار توانایی اجتماعی را جزء مهمی از هوش دانست . گاردنر نیز در نظر خود از هوش بین فردی نام برد که توانایی درک دیگری است (حکیم جوادی و اژه ای، ۱۳۸۳ ). بار- ان در الگوی هوش هیجانی خود تنها روابط درونی فرد با خودش و دیگران را مورد توجه قرار نمی دهد، بلکه عناصری مانند سازش، تحمل فشار و خلق عمومی را نیز از عوامل تشکیل دهنده هوش هیجانی می شمارد. بار- ان هوش هیجانی را شکلی از هوش در نظر می گیرد که از هیجانات و تفکر ترکیب شده است و به معنی رسیدگی به ساختار کلی توانایی های هیجانی شخصی و اجتماعی است که بر استعداد مقابله با درخواس ت ها و فشارهای محیطی تأثیر می گذارد . او همچنین بیان می کند هوش هیجانی و مهارت های هیجان طی زمان رشد می کنند و طی زندگی تغییر می کنند و می توان با آموزش برنامه های اصلاحی مانند کلینیک های درمانی آنها را بهبود بخشید (بار-ان و پارکر، ۲۰۰۰).

هوش هیجانی، مجموعه مهارت هایی است که بر خودآگاهی و درک چگونگی از رفتار تأثیر می گذارد. ریشه هوش هیجانی را می توان در ادبیات مربوط به هیجان ردیابی کرد . هیجان شامل یک مؤلفه بیانی یا حرکتی، یک مؤلفه تجربی، یک مؤلفه نظارتی- تنظیمی و یک مؤلفه شناختی یا پردازشی می باشد. مؤلفه بیانی یا حرکتی شامل توانایی ابراز هیجان از طریق حالات چهره، تن صدا، ژست بدنی می باشد. مؤلفه تجربی شامل احساس مربوط به یک تجربه می باشد و این نتیجه آگاهی از علائم سیستم عصب مرکزی، بازخورد ناشی از حالات چهره شخص و تفسیر شخص از حوادث پیرامون می باشد. مؤلفه نظارتی- تنظیمی به واکنش در مقابل هیجانی تجربه شده مربوط می شود. مؤلفه شناختی یا پردازشی شامل تشخیص و تفکیک احساسات دیگران از طریق حالات چهره، تن و سرعت صدای آنها می باشد. بیشترین رشد این توانایی ها در دوران طفولیت می باشد (منصوری، ۱۳۸۰).

تعارض

تعارض و تضاد نزاع، مشاجره یا تقابل نیروهای موجود بین نیازهای اولیه و نیازهای معنوی، مذهبی و اخلاقی و از طرفی ناسازگاری طرز فکر و تصورات بین دو نفر یا بیشتر را توضیح می دهد (بیگ زاد، شفائی، ۱۳۸۷). تعارض از نظر مارسوچ و سایمون به عنوان شکست و ناکامی در مکانیزم های استاندارد تصمیم گیری دانسته شده، به طوریکه به واسطه آن فرد یا گروه به هنگام انتخاب یک راه حل عملی جهت اقدام دچار اشکال می شود. تعارض از نظر والتون و مک کرسی نیز تعامل عمدی و آگاهانه دو یا چند واحد پیشچیده اجتماعی که برای تعریف یا بازشناسی شرایط وابستگی و به هم مرتبط بودن خود در تلاش و تکاپو هستند، تعریف شده است (فانی و عرب کلمری، ۱۳۸۴). همچنین تعارض فراگردی است که شخص در آن به طور عمدی تلاش می کند تا مانع موفقیت فرد دیگر شود (کاظم پور، ۱۳۸۴). همچنین تعارض فرآیندی است که در آن فردی در می یابد که شخص دیگری به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می کند تاثیر گذاشته است (رضائیان، ۱۳۸۰). مدیریت تعارض شیوه ای است که تعارض های سازمانی را در خدمت به اهداف سازمان قرار می دهد، از جنبه غیرکاربردی آن می کاهد و به جنبه های کارکردی آن می افزاید (جونز و دیگران، ۲۰۰۰). مدیریت تعارض عمل شناسایی و اداره تعارض با یک شیوه معقول، عادلانه و کاراست و به تعبیری دیگر مدیریت تعارض عبارت است از شناخت و بررسی تضادها در یک موقعیت معقول و قابل پیش بینی، به صورت منصفانه و به روش موثر است. مدیریت تعارض عبارت است از فرآیند برنامه ریزی برای پرهیز از تعارض در جایی که ممکن است و سازماندهی آن برای حل تعارض در جایی که رخ می دهد، می باشد (وکیل، ۱۳۸۶).

پونتام و ویلسون (۱۹۸۷) پنج شیوه برای مدیریت تعارض را مورد شناسایی قرار داده اند. آنها در تحقیق میدانی خود این پنج شیوه را در درون سه استراتژی به شرح زیر قرار داده اند:

الف) استراتژی عدم مقابله که شامل شیوه های اجتناب و تطبیق (سازش) می شود.

ب) استراتژی راه حل گرایی که شامل شیوه های همکاری و مصالحه می باشد.

ج) استراتژی کنترل: این استراتژی با شیوه رقابتی یکسان است (مقیمی، ۱۳۸۶).

هرسی و بلانچارد ( ۱۹۸۸ ) معتقدند که اهمیت مدیر یا رهبر سازمان در این است که با همه متغیرهای سازمانی تعامل دارد. مدیران باید از ویژگی های برجسته ای برخوردار باشند و با تکیه بر یافته ها و پژوهش های انجام شده درباره مسایل مدیریتی، روش های مناسب را با توجه به جایگاه سازمان به کار بندند. تاکر و همکارانش ( ۲۰۰۰ ) در مقایسه افراد کاردان و درخشان در سمت رهبری با افراد معمولی اظهار م یدارند که حدود ۹۰ درصد تفاوت در عملکرد آنها به خاطر عامل هوش هیجانی بوده تا توانایی های ذهنی. از این رو افرادی که دارای هوش هیجانی بالا هستند از طریق توانایی های محول شده به پیشرفت های زیادی نایل شده و بیشتر آنها ترقی می کنند (ناظم، فتاح، ۱۳۸۷).

ضرورت بهره مندی از هوش هیجانی در جهت کاهش تعارض سازمان

در ﺑﺴﻴﺎری از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﻌﺎرض ﺑﺼﻮرت ﻳﻚﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪی وﺟﻮد دارد، ﺷﺎﻳﺪ در ﻫﻤﻪ ﺟﺎ اﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه دارای ﭼﻨﺎن ﻗﺪرﺗﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ اﻧﺤﻼل ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮدد، وﻟﻲ ﺗﺮدﻳﺪی ﻧﻴـﺴﺖ ﻛـﻪ ﻣﻲ  ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن، اﺛﺮات ﻧﺎﮔﻮار ﺑﮕﺬارد ﻳﺎ ﺷـﺮاﻳﻄﻲ را ﺑﻮﺟـﻮد آورد ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎری از ﻧﻴﺮوﻫﺎی ﻛﺎرآﻣﺪ ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﺪ (رابینز، ۱۳۸۳). «ﻛﻮﻫﻦ»، ﺗﻌﺎرض در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ را در ﻫﻢ ﺷﻜﺴﺘﻦ ﻫﻤﻜﺎری ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳـﺪی ﺑـﺮای آن ﺑـﻪ ﺣـﺴﺎب   ﻣـﻲآورد و ﻣﻌﺘﻘـﺪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺮوز ﺗﻌﺎرض در ﺳﺎزﻣﺎن  ﻫﺎ ﻫﻢ ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ و ﻫﻢ در رواﺑـﻂ اﻓـﺮاد ﻣـﻮرد اﻧﺘﻈـﺎر اﺳـﺖ (کوهن، ۱۳۸۳). ﭘـﺲ ﺗﻌﺎرض اﻣﺮی   اﺟﺘﻨﺎب  ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ و ﻛﺴﻲ ﻧﻤﻲ  ﺗﻮاﻧـﺪ ادﻋـﺎ ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺎ آن روﺑـﺮو ﻧـﺸﺪه ﻳـﺎ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎﺳﻲ، ﻧﮕﺮش ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻌﺎرض و ﺑﺮﺧـﻮرد درﺳـﺖ ﺑـﺎ آن و ﺗـﺸﺨﻴﺺ ﺣﻖ و ﻳﺎ ﻧﺎﺣﻖ ﺑﻮدن آن، ﺑﺮ اﺳﺎس ﻋﻠﻞ و ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻮﺟﻮد آورﻧﺪه آن و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد راه ﺣﻠﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ و  درﺳﺖ ﺑﺮای ﺑﻬﺮه  ﺑﺮداری ﺑﻬﻴﻨﻪ از آن اﺳﺖ (اصفهانی، ۱۳۷۹). ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ، ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌـﺎرض اداره ﺷﻮد و ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺮﻛﻮب ﺷﻮد و ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ اﺟﺎزه داده ﺷـﻮد ﺗﻌـﺎرضﺗـﺸﺪﻳﺪ و از ﻛﻨﺘـﺮل ﺧﺎرج ﺷﻮد (ورتیم، ۱۳۸۰)[۲]. ﺷﻨﺎﺧﺖ   ﻋﻠﻞ ﺗﻌﺎرضﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﻌﻴﻴﻦ راهﺣﻞﻫﺎی اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻛﻤﻚ ﻛﻨـﺪ و ﻋﻮاﻗﺐ ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻌﺎرضﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑـﺮای    ﺳـﺎزﻣﺎن، ﺧـﻮاه در ﻣﻨﺎزﻋـﺎت ﻛـﺎرﮔﺮی و  ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ، ﺗﻌﺎرضﻫﺎی واﺣﺪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن، ﻳﺎ ﺗﻌﺎرض ﺑﻴﻦاﻓﺮاد، ﮔﺮان ﺗﻤﺎم ﺷـﻮد.  امروزه نیروی انسانی اصلی ترین سرمایه سازمان ها و ملاک مزیت رقابتی آن می باشد و همکاری و همدلی این منبع ارزشمند مهمترین عامل کلیدی موفقیت همه سازمان هاست. این امر مستلزم کارکنان و مدیرانی است که انطباق پذیر بوده و با تغییرها سازگار شوند و از آنجا که انسان ها در برخورد با موقعیت های مختلف زندگی روزمره به شیوه هایی گوناگون عمل می کنند، دانشمندان نوع خاصی از توانایی بشر برای حل مسائل و غلبه بر مشکلات را مورد توجه قرار دادند و آن را یکی از زیربناهای اصلی در تعاریف انجام شده از هوش منظور کردند. در این زمینه، «هوش هیجانی» یکی از مولفه هایی است که تا حد زیادی بر روابط و تعاملات درون سازمان تاثیرگذار است و به گفته گلمن (۲۰۰۵) شرط حتمی موفقیت سازمان است. به دلایل مختلف بین افراد و گروه ها تعارض پیش می آید. تفاوت های ادراکی، شخصیتی، اعتقادی، سیاسی و مانند آن از یک طرف و استنباط های مختلف درباره هدف های فرد، سازمان و جامعه از سوی دیگر، در محیط های کار دسته جمعی تعارضات گوناگونی ایجاد می کند.

 از آنجا که استفاده صحیح و موثر تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح موفقیت سازمان و بروز نابجای آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می شود و به دلیل آن که استفاده موثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است و بر طبق تعریف گلمن (۱۳۸۰) از هوش هیجانی که مشتمل بر پنج حوزه اصلی آگاهی از هیجان های خود، مدیریت هیجان ها، خود انگیزی، شناسایی هیجان ها در دیگران و اداره روابط و تعاملات است (انصاری، روشندل اربطانی و علیپور، ۱۳۸۹)، لذا به نظر می آید که هوش هیجانی در مدیریت تعارض و اتخاذ استراتژی های مناسب آن در شرکت سازه های فلزی آبادان نقش موثری داشته باشد.

فهیم دوین (۱۳۸۴) در بررسی رابطه هوش عاطفی (هیجانی) با مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده های منتخب تربیت بدنی به این نتیجه رسید که بین هوش هیجانی و انتخاب راهبرد کنترل همبستگی معنادار منفی، بین هوش هیجانی و انتخاب راهبرد راه حل گرایی همبستگی معنادار مثبت و بین هوش هیجانی با راهبرد عدم مقابله عدم همبستگی وجود دارد. مطالعات وی نشان می دهد که هوش هیجانی با استراتژی عدم مقابله رابطه ای معنادار ندارد. البته قابل پیش بینی است که استفاده از استراتژی عدم مقابله با هوش هیجانی رابطه ای نداشته باشد چرا که افراد دارای هوش هیجانی بالا در مواجهه با فشار روانی انعطاف نشان می دهند و خودبرانگیختگی بالایی دارند. همچنین بر اساس یافته های پژوهش مذکور، هوش هیجانی رابطه معناداری با استراتژی راه حل گرایی دارد. افزالار (۲۰۰۲) و اشکان (۱۳۸۳) نیز این یافته را تایید نموده اند.  اشکان (۱۳۸۳) در بررسی رابطه هوش هیجانی مدیران مدارس و سبک های مدیریت تعارض به این نتیجه رسید که بین هوش هیجانی و سبک همکاری همبستگی مثبت و بین هوش هیجانی و سبک عدم مقابله و کنترل همبستگی منفی وجود دارد. همچنین بین هوش هیجانی و سابقه کار مدیران همبستگی منفی مشاهده شد.

رابطه سواد و سطح هوش هیجانی در مدیریت تعارض و استرس

 مفهوم هوش هیجانی در برگیرنده این فرضیه است که بسیاری از افراد که از تحصیلات عالی برخوردار نیستند، ولی هوش هیجانی بالایی دارند، زندگی شاد و موفقیت آمیزی را تجربه می کنند. اشخاصی که از هوش بالایی برخوردارند، در زمینه شناخت هیجانات خود و دیگران و کنترل این هیجانات، در سطح بالایی قرار دارند. حال اگر این اشخاص مدیران سازمان ها باشند، می توانند با بهره گیری از این مزیت، در جهت کسب اهداف سازمان و مدیریت هر چه بهتر آن، نقش تعیین کننده ای ایفا کنند. هوش هیجانی، مفهوم کلاسیک و سنتی هوش و روش های ارزیابی آن را زیر سوال برده و در مورد سودمندی و موفقیت آمیز بودن آن ها، اشکال های جدی مطرح ساخته است (سیاروچی و دیگران، ۱۳۸۳).

بارلینگ و همکارانش (۲۰۰۰)، رابطه بین رهبری انتقامی و تبادلی و هوش هیجانی را بررسی کردند. این محققان دریافتند که هوش هیجانی آمادگی و گرایش لازم را در رهبران به وجود می آورد تا بتوانند از رفتارهای تبادلی استفاده کنند. به نظر این محققان رهبرانی که قادر هستند هیجان های خود را درک و کنترل کنند و به عنوان الگو به پیروان خود نشان دهند که می توانند اعمال و رفتارهای خود را کنترل کنند سبب می شوند که اعتماد و احترام پیروان نسبت به آن ها افزایش یابد. طبق نکته دومی که محققان مذکور مطرح می کنند، احتمال اینکه رهبران دارای هوش هیجانی بالا بتوانند به درستی تشخیص دهند که تا چه اندازه می توان سطح انتظاراتاز پیروان را افزایش داد، بیشتر است. توانایی کنترل هیجانات، این امکان را به رهبران می دهد که بتوانند نیازهای پیروان خود را درک کنند و با رفع تعارضات، مطابق با نیازها واکنش نشان دهند.

نظریه رسمی هوش هیجانی توسط سالووی و مایر (۱۹۹۰) ارائه شده است. آن ها هوش هیجانی را نوعی هوش اجتماعی و مشتمل بر توانایی کنترل هیجان های خود و دیگران و تمایز بین آن ها و استفاده از اطلاعات برای راهبرد تفکر و عمل دانسته اند. باید خاطر نشان کرد که چارچوب هوش هیجانی و پیشنهاد در مورد اندازه گیری آن برای اولین بار در نظریات این دو دانشمند تبلور یافت. در طول چند سال اخیر تعاریف زیاد و متنوعی از مقوله هوش هیجانی به عمل آمده است که هر کدام به نوبه خود کوشیده اند این مفهوم را بیش از پیش روشن و تبیین کنند. دانیل گلمن (۱۹۹۵) هوش هیجانی را چنین توصیف می کند: نوع دیگری از هوش است مشتمل بر شناخت احساسات خویش و استفاده از آن برای اتخاذ تصمیم های مناسب در زندگی. توانایی اداره مطلوب خلق و خوی و وضع روانی و کنترل تکانش ماست. عاملی است که به هنگام شکست ناشی از دست نیافتن به هدف در شخص انگیزه و امید ایجاد می کند. هم حسی یعنی آگاهی از احساسات افراد پیرامونمان. مهارت اجتماعی یعنی خوب تا کردن با مردم و کنترل هیجان های خویش در رابطه با دیگران و توانایی تشویق و هدایت آنان. با اندکی تامل بر تعاریف هوش هیجانی می توان فهمید که در اکثر آنها روی یک نقطه مشترک توافق وجود دارد و آن توانایی درک و کنترل هیجانات و مدیریت بر آن هاست و اینکه هوش هیجانی می تواند عامل مهمی برای موفقیت در روابط شخصی، خانوادگی و محل کار باشد. همچنین در متون مطرح شده است که هوش هیجانی از طریق تقویت سلامت روانی، توان همدلی با دیگران، سازش اجتماعی، بهزیستی هیجانی، رضایت از زندگی و کاهش مشکلات بین شخصی، زمینه بهبود روابط اجتماعی را فرآهم می کند. همچنین ادراک هیجانی، آسان سازی هیجانی، شناخت هیجانی و مدیریت هیجان ها و ساز و کارهای پیش بینی، پیشگیری، افزایش کنترل و تقویت راهبردی مواجهه فرد را در بهبود روابط اجتماعی موثر می داند (بشارت، ۱۳۸۴). نیگلی[۳] در تحقیقی (به نقل از استیون و هاروارد، ۲۰۰۶) تاثیر اجرای یک برنامه آموزشی را بر موفقیت بیماران در زمینه های سازگار، مدیریت استراس، استقلال، همدلی و جرات بررسی کرده است. یافته های این پژوهشافزایش چشمگیری را در توانایی های افراد برای کنار آمدن با دیگران و حل مسائل زندگی نشان داد. یولوتاس و اومراقلو (۲۰۰۷) در پژوهشی برنامه ای مبتنی بر حل خلاقانه تعارض (RCCP)[4]، تکنیک های یادگیری هیجانی ـ اجتماعی را آموزش دادند که بعد از دو سال پیشرفت های اساسی در مدت تحصیل، ترک تحصیل، توجه دانش آموزان، کاهش خشونت و افزایش عزت نفس و بهبود تواناییها برای کمک به دیگران و مسئولیت شخصی در حل تعارض ها در نوجوانان شرکت کننده به وجود آمد (استرن، ۲۰۰۷).

رابطه ی هوش هیجانی با انواع سبکهای مدیریت تعارض

رشد یک سازمان، وابسته به نحوه ی مواجهه با تعارض هاست. الزاما، فقدان تعارض ها نمی تواند بهترین شرایط ابقا را فراهم کند. شیوه ی تصمیم گیری در تعارض می تواند، سازنده یا مخرب باشد. شیوه ی سازنده در تعارض، به ما کمک می کند تا موقعیت را از زوایای مختلف ببینیم اما شیوه ی مخرب می تواند هدایتگر ویرانی باشد. بنابراین، مدیریت تعارض ها مهمترین شرطی است که وابسته به رشد تمام سازمان است. درواقع، مسیر تعارض مشروع بوده و شاخص مثبتی از سلامت یک سازمان است (آنتونیونی، ۱۹۹۸).  اولکام و هاکوفازلو (۲۰۰۴) نشان دادند که اگر تعارض به دقت و به طور کوشا مدیریت شود، به یکی از مهمترین ابزار در رشد سازمان بدل خواهد شد. رحیم و همکاران (۲۰۰۲) تعارض را به عنوان فرایندی تعاملی تعریف کرده است که ناسازگاری اختلاف یا ناهمگونی درون یا بین نهادهای اجتماعی را آشکار می سازد (سریواسان، ۲۰۰۵).

الگوهای گوناگونی از مدیریت تعارض ها توسط پژوهشگران پیشنهاد شده است (تومانس، ۱۹۷۶، رحیم و بونوما و سریواسان، ۲۰۰۵). الگوی سازنده مدیریت تعارض با تجارب هیجانی مثبت و خودکارآمدی و الگوی مخرب، با هیجانات منفی و ناکارآمدی همبسته است (دزیویلیا و یاگیل، ۲۰۰۴).

سریواسان ( ۲۰۰۵ ) در تحقیقات خود رابطه ای مثبت بین تجارب مدیریتی با هوش هیجانی نشان داده است و سونیندیو و هادیکوزومو (۲۰۰۵) با بررسی این رابطه در میان رهبران، نشان داده اند که رهبرانی با هوش هیجانی بالا به استفاده از سبک های تطبیقی و همکاری گرایش بیشتری دارند. سوزانتو ، ۲۰۰۶ نشان داده است وقتی آزمودنی ها نسبت به رییسشان با تعارض مواجه می شوند به استفاده از سبک همکاری به دنبال سبک مصالحه متمایل می شوند. یو، ساردسای و همکاران (۲۰۰۶) نیز بین هوش هیجانی و سبک مدیریت تعارض همکاری و مصالحه، رابطه ی مثبتی را گزارش کرد و نشان دادند که سبک همکاری از طریق هوش هیجانی، قابل پیش بینی است. کیاروچی ، دین و اندرسون ( ۲۰۰۲ ) دریافتند که هوش هیجانی، رابطه ی مثبتی با راهبردهای حل مساله و رابطه ی منفی با راهبردهای مذاکره، در مدیریت تعارض دارد (رحیم و همکاران، ۲۰۰۲ ).

نتایج مطالعات، نشان می دهد که هوش هیجانی بالا با راه حل های همکاری، همبستگی دارد. رحیم و همکاران ( ۲۰۰۲ ) یو و همکاران ( ۲۰۰۶ ) شعبانی ( ۱۳۸۴ ) و سوزانتو ( ۲۰۰۶ ) نیز در پژوهش های خود، به نتایجی مشابهی دست یافته اند. این پژوهش، نشان داد که سبک سازش، با هوش هیجانی رابطه ی معنی دار دارد. در این رابطه کارگر ( ۱۳۸۰ ) نشان داده است که بین سبک گذشت با سابقه ی خدمت، ارتباط معناداری وجود دارد. همچنین سخایی قلعه رودخانی ( ۱۳۷۷ ) در تحقیق خود نشان داد که مدیران به هنگام رویارویی با تعارض، از طریق نرمش، مدارا و گذشت به کنترل آن می پردازند ولی، یو و همکاران ( ۲۰۰۶ ) رابطه ی سبک سازش با متغیر هوش هیجانی را، از نظر آماری معنادار ندانسته اند. همانگونه که در این پژوهش دیدیم، رابطه ی معناداری بین سبک مصالحه و هوش هیجانی یافت نشد. در حالی که شعبانی ( ۱۳۸۴ ) نشان داد که مدیران برخوردار از باورهای نظارتی غیرمستقیم، بعد از سبک همکاری و مدیران برخوردار از باورهای نظارتی مشارکتی، در مرتبه ی نخست از این سبک استفاده می کنند. سوزانتو ( ۲۰۰۶ ) نیز بیان می کند که آزمودنی های متعارض با مافوق ترجیح می دهند که از سبک مصالحه استفاده کنند. از طرفی یو و همکاران ( ۲۰۰۶ ) خاطر نشان کردند که رابطه ی بین هوش هیجانی و سبک مصالحه، همانند رابطه ی هوش هیجانی و سبک همکاری نیست ولی، هوش هیجانی با این سبک نیز رابطه ی معناداری دارد  (زند، جمهری و میرزایی، ۱۳۸۳).

دیدگاههای متفاوت پیرامون تعارض

«یوتنام» تعارض را اینگونه تعریف می‏کند:تعامل افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی، اهداف فرعی و ارزشها بین آنها اختلاف بوجود می‏آید و افراد،دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت تحقق اهداف خود تلقی می‏کنند.(کیا کجوری،۱۳۸۳).

«میرکمالی»تعارض را فرایند ادارک و یا احساس هرگونه ناسازگاری در درون و یا بین افراد،گروهی و یا سازمانها که منتهی‏ به رفتار پنهان و یا آشکار متعارض در دو طرف می‏گردد تعریف می‏کند.(میرکمالی،۱۳۷۱).

«رابینز»تعارض را روندی می‏داند که در آن شخص A به‏گونه‏ای عمدی سعی می‏کند تا کوشش‏های B را از طریق نوعی‏ بازداری که نتیجه‏اش ناکامی B در رسیدن به اهداف او و یا پیشبرد علاقمندی‏هایش است،خنثی کنند (رابیتز،ترجمه‏ قاسم کبیری،۱۳۷۳).

از دیدگاه«برومند»،تعارض عدم توافق بین دو یا چند گروه یا سازمان است،نشأت گرفته از این حقیقت که آنها باید در منافع نادر شریک شوند، فعالیت نمایند و یا از این حقیقت که آنها ارزشها، اهداف، وضعیتها یا ادراکی متفاوت دارند.اعضای‏ سازمان یا خود سیستم‏های آن در این عدم توافق می‏کوشند که دلایل خود را داشته باشند و نقطه ‏نظرهای خویش را به‏ دیگران بقبولانند (برومند،۱۳۷۶).

بطورکلی تعارض به حالتی اطلاق می‏شود که فرد نمی‏تواند در موقعیتی خاص اقدام به عملی نماید.تعارض مستلزم نیازهای‏ متضادی است که در زمانی واحد،فعال و دارای فشار می‏باشند.تعارض ممکن است از بی‏تصمیمی برای انجام دادن کاری‏ ناشی شود،یا ممکن است به علت تمایل به انجام دادن همزمان دو چیزی باشد که انجام دادن آنها در یک زمان‏ مقدور نباشند (آرجریس،ترجمه فارسی،۱۳۶۹).

با وجود تعاریف گوناگونی که از تعارض شده،چند موضوع زیربنای همه آنها را تشکیل می‏دهند.نخست آنکه هر دو طرف‏ باید تعارض را درک کنند.دوم،وجود یا عدم وجود تعارض به ادراک افراد بستگی دارد و اگر هیچیک از طرفین از وجود تعارض آگاه نباشند،توافق عمومی بر آن است که تعارضی وجود ندارد (رضائیان،۱۳۸۲).

در تعاریف فوق، تعارض به عنوان یک پدیده مخرب و ویرانگر بیان شده است. ولی مطالعات و بررسی‏ها نشان داده است که‏ وجود تفاوت و اختلاف، الزاما”زیان‏آور و مخاطره‏آمیز نیست بلکه می‏تواند سازنده نیز باشد. این موضوع ما را بر آن می‏دارد تا نگاهی به مکاتب فکری یا سیر تکاملی اندیشه تعارض داشته باشیم (نکوی مقدم، پیرمردادی، ۱۳۸۶).

«والتون» و «مک کرسی» از صاحبنظران سازمانی، تعارض را تعامل عمومی و آگاهانه دو یا چند واحد پیچیده اجتماعی که برای تعریف یا بازشناسی شرایط وابستگی و به هم مرتبط بودن خود در تلاش هستند تعریف کرده اند (هامتون، ۱۹۸۱). «مولینز» تعارض را اینگونه تعریف می کند : رفتار عمدی و آگاهانه که به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می گیرد (مولینز،۱۹۹۰). «لوزیر» تعارض را عدم توافق بین دو یا چند گروه تعریف می کند (پرداختچی،۱۳۷۹). به زعم دفت تعارض عبارت است از نوعی رفتار بین گروههای سازمانی البته هنگامی که عده ای خود را متعلق به گروه می دانند و چنین می پندارند که سایر گروهها مانع از رسیدن آنها به هدف و مقصودشان می شوند (رابینز،۱۳۷۴).

در طول سالهای اخیر سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمانها وجود دارد.

الف – نظریه سنتی تعارض : این نظریه که اولین دیدگاه در زمینه تعارض است عقیده دارد که تعارض بدواً مضر بوده و همیشه دارای اثر منفی بر روی سازمان است. در برابر این بینش مدیران مجبور بودند در حذف تعارض به اقتدار رسمی سازمان تکیه زده و به تجدید ساختار دست بزنند و همین باعث بروز رفتارهای ریاکارانه در سازمان می شود. «این دیدگاه درزمان اوج ‌مدیریت علمی توسعه پیدا کرده است» (شاهرکنی ،۱۳۸۰)

ب – نظریه روابط انسانی : این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و اجتناب ناپذیر در همه سازمانها می داند و با موجودیت آن در سازمان موافق است . اینان معتقدند که تعارض قابل حذف و از بین بردن نیست و در مواردی وجود آن به نفع سازمان است. این نظریه از اواخر ۱۹۴۰ تا نیمه دوم ۱۹۷۰ رواج داشت.

ج – نظریه تعاملی (‌تعامل گرا) : در حال حاضر تئوری تعارض، حول محور دیدگاهی می چرخد که آن را مکتب تعامل می نامند. اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعاملی بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرد که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد ، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر ، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمانها را وادار می کند که در حفظ سطح معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده ،‌ با تحرک، ‌خلاق و منتقد به خود نگه دارد (رابینز، ۱۳۷۴)‌.

البته این بدان معنا نیست که هر نوع تعارض و با هر شدت خوب است، بلکه آن نوع تعارضاتی مورد تأیید است به اهداف گروه و سازمان را تقویت کرده، عملکرد آن را بهبود بخشند از این رو تعارض مداوم می تواند عملکرد آن را در جهت منفی سوق داده و حتی ادامه حیات مؤسسه را به خطر اندازد (‌شاهرکنی ، ۱۳۸۰).

تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

تعارض مهمترین عارضه رفتاری گروهی میباشد.مدیری که اصول اساسی تعارض و مذاکره را می‏داند، دارای آمادگی بیشتری خواهد بود تا به‏طور موفقیت‏آمیز با این موقعیت‏های اجتناب‏ناپذیر،برخورد کند.مدیریت تعارض،شناخت و اداره تعارض به صورتی معقول،منصفانه و کارا است.تعارض می‏ تواند با استفاده از مهارتهایی چون ارتباطات موثر،حل مسئله و مذاکره مدیریت شود.قبل از هر چیز برای اداره تعارض باید آن‏را شناسایی و تجزیه و تحلیل کرد و علل ایجاد تعارض را مورد بررسی قرار داد.پس از تشخیص تعارض و علل آن،نکته کلیدی در مدیریت تعارض،انتخاب‏ سبک مناسب جهت بهره‏برداری موثر از آن است.زیرا توانایی برخورد با تعارض و ادامه آن،در موفقیت مدیران سازمان‏ها نقش ارزنده‏ای دارد.اگر تعارض‏ها سازنده باشند،موجب بروز افکار نو و خلاق می‏شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‏سازند و در نهایت به‏ مدیریت کمک می‏کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید (نکوی مقدم، پیرمردادی، ۱۳۸۶).

طبق نظریه تعاملی بعضی از تعارضها از هدفهای سازمانی پشتیبانی می کنند که به این نوع تعارضات ، تعارضات سازنده می گویند و برخی دیگر مانع از تحقق هدفهای سازمانی می شوند . که به این نوع از تعارضات ،‌ تعارض مخرب می گویند. حد و مرز بین تعارض سازنده و مخرب به طور روشن مشخص نیست. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد . امکان دارد یک نوع با یک مقدار از تعارض در یک شرایطی موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است. «روبرت اونز» تعارض سازنده و مخرب را به صورت یک مارپیچ نشان می دهد و اذعان می‌دارد که اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد (‌تعارض مخرب) و جوی را ایجاد کند که در آن شرایط و اوضاع سازمان متشنج گردد یک مارپیچ رو به پایین خواهیم داشت که در آن تعارض موجب ناکامی و در نهایت به کاهش سلامتی سازمان منجر می‌شود.

اگر مدیریت تعارض اثربخش باشد یعنی تعارض سازنده ایحاد کند و به فکر درمان و حل مشکل باشد و بر همدستی و اشتراک مساعی در سازمان تأکید داشته باشد یک مارپیچ رو به بالا به وجود می‌آید که در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملی برای بهبود عملکرد سازمان استفاده می شود. بنابراین، درچنین وضعیتی جو اشتراک مساعی و فرهنگ همکاری و حمایت در سازمان توسعه می یابد (بزاز جزایری،۱۳۷۷).

انواع تعارض

تعارض از جنبه‏ ها و ابعاد مختلف قابل تقسیم‏بندی است.از لحاظ اینکه تعارض در چه بعدی قرار دارد و در چه گستره‏ای‏ مطالعه شود،روان‏شناختی و یا جامعه‏شناختی،می‏توان آن‏را به انواع زیر تقسیم کرد:

تعارض درون‏فردی‏

این نوع تعارض هنگامی به وقوع می‏پیوندد که خواسته‏ها،انتظارات،اهداف و بطورکلی انتخاب‏های انطباق‏ناپذیر و ناسازگار و احکام الزام‏آور در پیش روی فرد قرار گیرد.چنانچه فرد در مورد آنچه که از او انتظار می‏رود،مردد باشد،یا انتظارات و خواسته‏ها از کار فرد متباین باشند،یا از فرد بیش از توانش توقع انجام کار و مسئولیت باشد،تعارض درون فردی‏ رخ داده است.تعارض درون فردی به سبب ناکامی‏ها،دوگانگی انگیزه‏ها یا هدف‏ها،تضاد نقش،تضاد ارزشها،باورها، ادراکات و…پدید می‏آید و ارتباط نزدیکی با تنیدگی یا فشار روانی دارد(ایزدی یزدان آبادی،۱۳۷۹).

تضاد درون فردی به دو شکل ظاهر می‏شود:

ناکامی

ساده‏ترین نوع تضاد درون فردی می‏باشد و زمانی اتفاق می‏افتد که فرد در جهت دستیابی به هدف به مانع برخورد کند و توانایی خود را از دست بدهد.

تضاد هدف

تعارض در هدف،نوع پیچیده‏تری از تعارض درون فردی است.

تعارض هدف به صورت‏های زیر مشاهده می‏گردد:

الف)تعارض خواست ـ خواست: افراد تعیین می‏کنند تا از بین دو هدف جذاب،یکی را انتخاب نمایند.

ب)تعارض اجتناب ـ جتناب:فرد بایستی یکی از دو گزینه غیرجذاب و نامطلوب را انتخاب نماید.

ج)تعارض خواست ـ جتناب:فرد برای دستیابی به هدف،هم احساس مثبت و هم احساس منفی دارد،زیرا هدف هم‏ دارای جذابیت و ویژگیهای مثبت است و هم ویژگیهای منفی را به همراه دارد (کیا کجوری و آقاجانی،۱۳۸۳).

تعارض میان فردی (بین اشخاص)

تعارض میان فردی،مبین سیستم روابطی است میان دو یا چند نفر که به دنبال رسیدن به هدفهایی هستند که معمولا” تحت شرایطی که در حال حاضر حاکم است،در آن واحد قابل حصول نمی‏باشد.این نوع تعارض به علت تفاوتهای‏ شخصیتی،فشارهای ناشی از نقش، ناکامیها سوء تفاهم‏هاو ارتباطات نارسا و غیره پدید می‏آید و یا ناشی‏ از شخصی کردن تعارضات میان گروههاست(سید جوادین و امیر کبیری، ۱۳۸۲).

مایر و سالووی هوش هیجانی را دارای چهار بعد به شرح زیر می دانند:

1. شناسایی عواطف در خود و دیگرا ن: اغلب “مهارت های خود سنجی ” در این حوزه، با توانایی واقعی افراد در خواندن صحیح عواطف دیگران، مطابقت ندارد. در نتیجه این امر، ممکن است کار فرمایان اطلاعاتی با ارزش را در جریان تعامل با همکاران و مشتریان خود از دست بدهند. با این وجود آنان بر این باورند که به خوبی قادر به درک صحیح عواطف دیگران هستند.
2. کاربرد عواطف: یعنی توانایی استفاده از عواطف در راستای کمک به کسب نتایج مطلوب، حل مسائل و استفاده از فرصت ها و استفاده از عواطف برای بر انگیختن افراد، هسته اصلی کار حرفه ای بوده است.
3. توانایی درک و فهم عواطف دیگران: توانایی درک عواطف پیچیده و آگاهی از علل آن ها و چگونگی تغییر عواطف از یک حالت به حالت دیگر را درک عواطف می نامند. به کمک این آگاهی ها میتوانیم بفهمیم که چه چیزی موجب بر انگیختن یا عدم برانگیختن افراد یا گروهها میشود و در نتیجه میتوانیم همکاری بهتری را با دیگران برنامه ریزی کنیم.
4. مدیریت عواطف: مدیریت عواطف یعنی اداره کردن عو اطف در خود و دیگر ان با یک موقعیت شغلی و در شرایط محیط کار، میتوان واکنش های زیادی ر ا در نظر گرفت، از جمله: انکار احساسات، فرار از مشکلات، تأیید حالت کلی موقعیت بدون تأیید جریان آن، به کار گیری عو اطف جهت حل مسائل و هماهنگ ساختن عاطفه و تفکر (مایر و سالووی، ۲۰۰۲ ، به نقل از سیاروچی، ۱۳۸۳).

تعارض عبارت است از منازعه آشکار میان حداقل دو نفر به گو نه ای که یکی احساس می کند کمبود امکانات، ناسازگاری اهداف و دخالت افراد دیگر مانع رسیدن فرد به اهدافش می شود (سوزان، ۲۰۰۷). مدیریت تعارض به استراتژی هایی نیازمند است که به طور هیجانی مبتنی براعتماد به نفس، انعطاف پذیری، وسعت دید و باز بودن تفکر و عمل نسبت به راه های مختلف مبتنی است (ایوشین، ۲۰۰۳). در واقع استراتژی های مدیریت تعارض، همان پاسخ افراد نسبت به موقعیت های تعارض است که این پاسخ ها در عین حالی که استمرار دارند، احتمال دارد در موقعیت های مختلف تغییر کنند (فریدمن، ۲۰۰۰). توماس براساس مدل شبکه مدیریت بلیک و موتن[۵] دو نوع رفتار . متعارض را دسته بندی کر د: قاطعیت و همکاری قاطعیت به رفتارهایی اشاره دارد، که رضایت خود فرد ر ا مدنظر دار د، و همکاری بر رفتارهایی تأکید دارد که به رضایت مندی دیگر ان مربوط است. برحسب این نوع، گرایش پنج استراتژی مدیریت تعارض یعنی اجتناب، سازش، سازگاری، رقابت، همکاری مطرح می شود.

استراتژی اجتناب، (فقدان همکار ی، فقدان قاطعیت) با خودداری از رویارویی با تعارض یا به تعویق انداختن یک راه حل، منافع طرفین را نادیده میگیرد (وتون و کمرو ن، ۱۳۸۰ ). استراتژی سازش (فقدان قاطعیت، همکاری) عبارت است از تلاش برای ارضای خواسته ها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواسته ها و منافع فرد در این راستا فدا شوند (ایزدی یزدان آبادی، ۱۳۷۹). استراتژی کنترل (فقدان همکار ی، قاطعیت) مبین به کارگیری شیوه های استبدادی، آمرانه و تحکم آمیز برای کنترل تعارض است.

در استراتژی سازگاری (همکاری متوسط، قاطعیت متوسط) دو طرف هم به تمایلات و خواسته های خود و هم منافع و انتظارات طرف مقابل توجه دارند و بالاخره هنگامی است که یک یا هر دو طرف به تحقق اهداف و منافع خود و طرف مقابل تمایل زی ادی دارد ، جهت گیری به سمت همکاری یا تشریک مساعی خواهد بود. این راهبرد کلیه توقعات و ترجیحات هر دو طرف درگیر در تعارض را تأمی نمی کند (میشل و لارسو ن، ۱۹۸۸ ، به نقل از ایزدی یزدان آبادی). ویل سون و پوت نام این پنج استراتژی را در قالب سه استراتژی راه حل گرایی (سازگاری و همکاری)، فقدان مقابله (سازش و اجتناب) و کنترل، دسته بندی کرده است.

مدیریت تعارض، شناخت و اداره تعارض به صورتی معقول، منصفانه و کار است. تعارض می تواند با استفاده از مهارت هایی چون ارتباطات مؤثر، حل مسئله و مذاکره، مدیریت شود. توانایی ما در اداره و مدیریت تعارض می تواند بر نتایج آن تأثیر بگذارد. قبل از هرچیز برای اداره تعارض باید آن را شناسایی و تجزیه و تحلیل کرد و علل ایجاد تعارض را مورد بررسی قرار داد. پس از تشخیص تعارض و علل آن، نکته کلیدی در مدیریت تعارض، (انتخاب سبک مناسب است. (رابینز، ۱۹۹۷).

کلهر، روح الله ( ۱۳۸۷ ) در پژوهشی تحت عنوان «رابطه هوش هیجانی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران به این نتایج دست یافت. بین میزان هوش هیجانی مدیران مورد مطالعه با راهبرد عدم مقابله در مدیریت تعارض رابطه معناداری از نوع معکوس وجود دارد. بین میزان هوش هیجانی مدیران با دو راهبرد راه حل گرایی و راهبرد کنترل رابطه معنا داری مشاهده نشد. رابطه هوش هیجانی با هیچ یک از ویژگیهای فردی مدیران (سن، جنس، سابقه خدمت، سابقه مدیریت و میزان تحصیلات)، از نظر آماری معنی دار نیست زندی ( ۱۳۸۶ ) در بررسی رابطه هوش هیجانی با انواع سبک های مدیریت تعارض مدیران نشان داد که:

1. بین هوش هیجانی و کسب همکاری مدیریت تعارض آنها در سطح ۰۱/۰ رابطه مثبت معنادار مشاهده شد.
2. بین هوش هیجانی مدیران و سبک سازش (گذشت) مدیریت تعارض آنها در سطح ۰۱/۰ رابطه منفی معنادار مشاهده شد.
3. بین هوش هیجانی مدیران و سبک مصالحه مدیریت تعارض آنها رابطه معناداری مشاهده نشد.
4. بین هوش هیجانی مدیران و سبک رقابتی مدیریت تعارض آنها رابطه معناداری مشاهده نشده است

-کرامتی و همکاران ( ۱۳۸۸ ) در بررسی رابطه هوش هیجانی با استراتژی های مدیریت تعارض مدیران نشان داد که بین هوش هیجانی با استراتژی راه حل گرایی رابطه مثبت و معنا داری وجود دارد. این یافته بدان معنی است که با افزایش میزان هوش هیجانی، استفاده از استراتژی راه حل گرایی نسبت به استراتژی کنترل و فقدان مقابله افزایش می یابد.

کاسی و کاسی[۶] درتحقیقات خو د نشان داد که افزایش مؤلفه های احترام به نفس و خودآگاهی هیجانی می تواند مهارت های مدیریت تعارض را تقویت کند.

بارون[۷] (۱۹۹۷) نشان داد که هیجان به طور بالقوه تأثیر زیادی بر پیامدهای تعارضات دارد و هیجانات نقش وسیع و حیاتی در موقعیت های تعارض و در جهان واقعی ایفا می کنند.

مالک[۸] (۲۰۰۰) همبستگی استراتژی های مدیریت تعارض را بررسی کرده و به این نتیجه رسیده است که هوش هیجانی رابطه مثبت و معناداری با استراتژی راه حل گرایی دارد.

جردن و تراث[۹]  (۲۰۰۳) درباره بهره مندی از هوش هیجانی در پیش بینی استفاده از مدیریت تعارض در بین پرستاران نشان داد که بین هوش هیجانی و استفاده از سبک راه حل گرایی و همکاری رابطه وجود دارد.

استیولارنگون[۱۰] (۲۰۰۵) در تحقیقات خود به این نتیجه رسیده است که رابطه مثبت و معناداری بین مؤلفه هوش هیجانی با سودآوری سازمان، رضایتمندی مشتری و کارکنان وجود دارد.

تقویت هوش هیجانی

به اعتقاد مایر هوش هیجانی یک نوع ظرفیت روانی برای‏ معنابخشی و کاربرد اطلاعات هیجانی است. افراد در این مورد دارای ظرفیت‏های مختلف‏اند .بعضی در خد متوسط و بعضی‏ دیگر خبره‏اند. قسمتی از این ظرفیت، غریزی و قسمتی دیگر حاصل آن چیزی است که از تجارب ناشی می‏شود و قسمت‏ اخیر را می‏توان به وسیله‏ی کوشش و تمرین ارتقا داد. سالوی‏ نیز عقیده دارد که بسیاری از مهارت‏هایی را که قسمتی از هوش هیجانی‏اند، می‏توان از طریق روان‏درمانی، مشاوره، و آماده‏سازی و آموزش مهارت‏های زندگی افزایش داد (مایر، سالوی ۲۰۰۲).

در کتاب هوش هیجانی نوشته‏ی دانیل گلمن ترجمه‏ی‏ نسرین پارسا (انتشارات رشد ۱۳۸۰)، مطالب مفصلی درباره‏ی‏ هوش هیجانی آورده شده است. در مقدمه‏ی کتاب اشاره شده‏ که قبل از صنعتی شدن جوامع و پیچیده شدن روابط انسانی، هیجانات به‏طور طبیعی ظهور پیدا می‏کردند و ارگانیسم نیز به‏ طور طبیعی این هیجانات را تحمل می‏کرد و عواطف به گونه‏ای‏ طبیعی عملکرد خود را انجام می‏دادند و به‏ ندرت کسی از استرس‏ و فشار روانی شرایط اجتماعی و کاری شکایت می‏کرد. اما با پیشرفت تکنولوژی،انسان مدرن اکنون عاجزانه همان عواطف‏ و دل‏بستگی‏ها را در خانواده و اجتماع طلب می‏کند.گلمن معتقد است که بسیاری از مشکلات ناشی از عدم کنترل ما بر روی‏ هیجانات است. لذا می‏توان از طریق روش‏هایی                                                                     مثل «سواد هیجانی»،«خودشناسی»،«خودسازی»و«هوش هیجانی» به فرزندان و جوانان آموخت که وقتی عصبانی شدند به جای‏ اسلحه از زبان و به جای زور از هم‏دلی استفاده کنند و بتوانند هیجانات خود را شناسایی،کنترل و هدایت کنند. در بخشی‏ دیگر از کتاب توانایی هوش هیجانی به پنج حیطه‏ی اصلی‏ تقسیم می‏شوند که عبارت‏اند از:

۱-شناخت عواطف شخصی ۲-به کار بردن درست‏ هیجان‏ها ۳-برانگیختن خود ۴-شناخت عواطف دیگران ۵- حفظ ارتباطها.در جایی دیگر به اهمیت توجه کادر پزشکی به‏ شرایط عاطفی بیماران و رعایت قوانین هوش هیجانی جهت‏ افزایش کارایی خدمات پزشکی تأکید شده است. هم‏چنین در انتقادی هنرمندانه چند نکته را مهم می‏شمرد: ابتدا آن‏که به‏ صورت خاص و مشخص و جزئی صحبت کنید، دقیقا محل‏ انتقاد را نشان دهید، کلی‏گویی نکنید، آن را دل‏سوزانه و همراه‏ با هم‏دلی مطرح کنید و در حضور خود شخص باشد،نه در غیاب‏ او یا با حضور دیگران. در انتها وقتی انتقاد می‏کنید راه حلی را نیز ارائه کنید. کتاب در قسمتی به برنامه‏ی آموزشی چند مرحله‏ای‏ «گرانت» برای پدید آوردن هوش هیجانی اشاره دارد که عبارت‏ است از: الف)آموزش مهارت‏های هیجانی؛شناسایی و نام‏گذاری‏ احساسات، مدیریت احساسات، به تعویق انداختن کامیابی، کنترل‏ هیجان‏ها، آگاهی یافتن از تفاوت‏های موجود میان احساسات و عمل، ب)آموزش مهارت‏های شناختی: صحبت با خود (اجرای‏ گفت‏وگوی درونی)، دریافتند و تفسیر نشانه‏های اجتماعی، استفاده از گام‏های مشخص برای حل مسائل و تصمیم‏گیریها. داشتن دیدگاهی مثبت به زندگی و خودآگاهی

ج)آموزش مهارت‏های رفتاری:در اجرای این برنامه اساتید و آموزشگاه‏ها از شیوه‏های متفاوتی استفاده می‏کنند.اما نوعا با شناخت هیجانات آغاز می‏شود و از دانش‏آموزان خواسته‏ می‏شود در رابطه با احساسات مختلف خود فکر کنند و آن‏ها را توصیف کنند (میرزایی، پروین، ۱۳۸۶).

تعارض

 تعارض فرایندی است که بر اساس آن شخص یا واحدی عملا تلاش می کند تا مانع تحقق اهداف دیگران شود. نتیجه حاصله از آن ناکامی فرد یا واحد دیگری در حصول اهداف خود بوده یا اینکه باعث پیشبرد منافع خود می شود.

در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، باهم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی می‌گوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی (Perception)، مخالفت(Opposition)، کمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب است.

جریان تعارض در یک مسیر خلاق و سازنده، تا حد بسیاری به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگی دارد. در سازمانها تعارض می تواند بین فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آید. نکته مهم این است که تعارض باید به نحوی تحت کنترل قرار گیرد که نه هرج و مرج در سازمان به بار بیاید و نه سازمان شکل استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض توصیه می کند که باید برای رویارویی باوضع به وجود آمده، کوشش به عمل آورد و از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت استفاده کرد.

رابرت اونز معتقد است که نحوه تاثیر تعارض برسازمان به چگونگی واکنش مدیریت بااین پدیده ارتبـاط دارد. به نظر وی مدیران بــه دوگونه در مقابل تعارض واکنش نشـان می دهند:

۱  ـ  واکنش منفی: در صورتی که واکنش مدیر در مقابل تعارض منفی باشد یعنی به فکر درمان و حل آن نباشد یا از روشهای غیرموثر برای حل آن استفاده کند؛ فرهنگ بیمارگونه ای با ویژگیهای ارعاب، کشمکش و تهدید به وجود می آید که مشخصه مهم آن حاکمیت جو برد و باخت در سازمان است.

۲ ـ واکنش مثبت : چنانچه واکنش مدیر در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد یعنی به فکر حل آن باشد و از روشهای موثر برای حل آن استفاده کند، فرهنگ تشریک مساعی بر سازمان حکمفرما می گردد که به نوبه خود سلامت سازمانی را تقویت می کند.

آموزش و نقش آن در حل تعارض

آموزش مهارتهای حل تعارض برای رهبران، مدیران و تمام کارکنان تا حد زیادی موفقیت روش تشریک مساعی را تضمین خواهد کرد. اگر سازمانی بخواهد تا به طور موفقیت آمیزی با مسئله تعارض برخورد کند باید آموزش مهارتهای لازم را برای حل تعارض برای مورد همه کارکنان سازمان در نظر بگیرد. این آموزشها باید رویه ها، سیاستها و اهداف کلی سازمان در مورد تعارض و نیز مهارتهای لازم را که کارکنان به آنها نیاز دارند در بر گیرد. این آموزشها باید قابل استفاده و تجربی باشد یعنی افرادی که در معرض این آموزشها قرار می گیرد باید حل موفقیت آمیز تعارض را در سازمان تجربه کنند. تحقیقات نشان داده است که اکثر سازمانهای موفق این چنین آموزشهایی را به صورت اجباری برای همه کارکنان در نظر گرفتند.بعد از طی این آموزشها، آن دسته از افرادی که توانا و علاقه مند نشان دادند باید آموزشهای پیشرفته را ادامه دهند تا به عنوان یک مربی باتجربه در زمینه حل تعارض خدمت کنند. معمولاً سازمانها باید برای ۱۰۰ تا ۵۰ نفر از کارکنان حداقل یک مربی متخصص در این زمینه در اختیار داشته باشد.

 جایگاه تعارض در مدیریت

نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی(می‌گویند.

دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.

سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.

نظریه سنتی

بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.

نظریه روابط انسانی

   این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

نظریه تعامل

در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (سعیدزاده، ۱۳۸۹).

منابع تعارض

عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمان ها بسیار متعدد اند که در ذیل به تعدادی از آنها اشاره شده است:

رقابت برای پاداش: به علت محدود بودن پاداش ها، افراد برای گرفتن ترفیع، ترقی و نشان ها و رتبه های سازمانی با یکدیگر رقابت دارند. این موضوع از منابع بالقوه برای ایجاد تعارض در سازمان است.

 تفاوت های ادراکی بین افراد در سطوح سلسله مراتب سازمان: افرادی که از یک سطح به سطح بالاتر می روند، سطح ادراک شان نیز تغییر می کند که این مسئله در بعضی مواقع موجب بروز تعارض با سطوح پایین تر می شود.

تعارض های وظیفه ای: بین واحد ها یا افرادی که دارای وظایف وابسته به هم بوده و در عین حال نقش های ناسازگار با یکدیگر دارند، تعارض وظیفه ای به وجود می آید.

نقص در سیستم ارتباطی سازمان ها: یک پیام مهم ممکن است دریافت نشود یا دستورات یک سرپرست بد تفسیر گردد و تصمیم گیرندگان به نتایج متفاوتی برسند که این موضوع باعث ایجاد تعارض در سازمان می شود.

تنش بین استراتژیست ها و متخصصین: استراتژیست ها همواره دارای دیدگاهی کل گرایانه هستند، ولی متخصصین به جزئیات توجه دارند. نگرش های مختلف از جانب این دو گروه ممکن است منجر به ایجاد تعارض شود.

تعارض موقعیت: در حالی که نقش های سازمانی از اهمیت زیادی برخوردارند، رتبه بندی این نقش ها مطابق اهمیت و ارزش آنها و ایجاد شکل هرمی مدیریت منجر به ایجاد تعارض موقعیت می شود. افراد سازمان اغلب خواهان ترقی موقعیت هستند، تا حقوق بیشتر و عناوین مهم تری را به خود اختصاص دهند.

اختلافات و ناسازگاری های شخصی: عدم شباهت افراد به یکدیگر و اختلاف های سلیقه ای و رفتاری ممکن است موجب بروز تعارض گردد.

استرس های محیطی: محیط استرس آور و پر تنش حتماً باعث ایجاد تعارض می شود.

تعارض نقش: تعارض در نقش زمانی به وقوع می پیوندد که ادراک افراد و اجرای نقش با انتظارات دیگران همگونی نداشته باشد (سعیدزاده، ۱۳۸۹).

[۱] Ashforth & Humphrey, 1995

[۲] Wertheim

[۳] Nigli

[۴] The Resolving Conflict Creatively Program

[۵] Blake & Mouton

[۶] Casey & Casey

[۷] Baron

[۸] Malek

[۹] Jordan & Troth

[۱۰] Steve Langhorn